بلاگ

چه رازی پشت ماندگاری کمپانی‌های بزرگ وجود دارد؟ (بخش اول)

در شرایطی که طول عمر متوسط کمپانی‌ها در آمریکا و انگلیس به شدت کم شده

(عمر متوسط کمپانی‌ها از 67سال به 15 سال رسیده است)، بعضی از کمپانی‌ها

صد سالگی‌شان را جشن می‌گیرند و به نظر می‌رسد تا همیشه ماندگار خواهند بود.

اما چه رازی پشت ماندگاری این کمپانی‌های بزرگ وجود دارد؟ آیا این کمپانی‌ها درسی برای آموختن به ما دارند؟

بیشتر بخوانید :

هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) یک نشریه عمومی در مورد مدیریت

است که توسط انتشارات هاروارد بیزینس سالانه منتشر می‌شود و امتیاز آن برای دانشگاه هاروارد

است. این موضوعی است که دقیقا گروه پژوهش هاروارد بیزینس ریویو به آن پرداخته است.

برای پاسخ دادن به سوالات بالا، تیم پژوهشی هاروارد بیزینس ریویو 6 تا از کمپانی‌های صدساله

با عملکرد خوب را بررسی کردند:

  1. آکادمی موسیقی رویال: از مهم‌ترین مدارس موسیقی در لندن
  2. رویال کالج هنر: از اصلی‌ترین انجمن‌های هنرمندان در بریتانیا
  3. کمپانی رویال شکسپیر: معتبرترین مجموعه فرهنگی هنری مختص اجرای پروژه‌های سینمایی
  4. کالج اتون (Eton College): یکی از گران‌قیمت‌ترین و مهم‌ترین مدارس انگلستان
  5. ناسا: که قطعا معرف حضور همه‌تان است.
  6. کمپانی ورزشی آل بلک:  یکی از بزرگترین کمپانی‌های ورزشی در بریتانیا

پژوهش‌گران هاروارد بیزینس ریویو، 5 سال وقت گذاشتند تا ببینند این کمپانی‌ها چگونه کار می‌کنند

و کدام جادویی آنها را در این جهان بی‌ثبات، این چنین پایدار و سرپا نگه داشته‌ است. پژوهشگران به

زیر پوست این کمپانی‌ها رفتند تا ببینند چطور نفس می‌کشند و چرا خون این شرکت‌ها از بقیه رنگین‌تر

به نظر می‌رسد؟ همه چیز را درباره آنها خواندند و با همکاران آنها مصاحبه کردند. این مقاله حاصل تمام

آن 5 سال پژوهش است.

آکادمی موسیقی رویال در لندن

آکادمی موسیقی رویال در لندن

به طرز فوق‌العاده جالبی تمام این کمپانی‌ها با وجود کارهای متفاوتی که انجام می‌دادند، بسیار شبیه به هم

بودند و جوری رفتار می‌کردند که شیوه تفکر سنتی مورد قبول اکثریت در حوزه مدیریت و بیزینس را

به چالش می‌کشیدند.

پژوهشگران بعد از در میان گذاشتن این اطلاعات با تعداد زیادی کمپانی مثل اپل و رولز-رویس، به

12 سوال دست یافتند که هر سازمانی باید از خودش بپرسد. این سوال‌ها کمک می‌کنند کمپانی شما در

اوج باقی بماند و شما هم مثل صدساله‌ها ماندگار بشوید.

در حالیکه اکثر کمپانی‌ها به فکر خدمات بیشتر به مشتری، به دست آوردن منابع، کارآمدی و بزرگتر

شدن بودند، کمپانی‌های صدساله سعی می‌کردند یک اجتماع شکل دهند، تخصص‌هایشان را با دیگران

به اشتراک بگذارند و به جای بزرگتر شدن به بهتر شدن فکر می‌کردند. اما این فقط بخشی از داستان‌ آنهاست.

در این مقاله از اصول مهم این کمپانی‌ها صحبت می‌کنیم و در ادامه 12 سوال که شما به عنوان صاحب

کسب‌وکار باید از خود بپرسید را مطرح می‌کنیم.

یک توضیح برای اینکه ساختار این مقاله را بهتر درک کنید

قبل از هر چیزی لازم است بگویم که اساس این مقاله ترجمه است، اما بخش‌هایی توسط ویرایشگر

به آن اضافه شده.

شاید با خواندن این اصول فکر کنید که این حرف‌های قشنگ به درد همان هاروارد، انگلستان و اروپا

می‌خورد. اینجا ایران است و ما چیزهای مهم‌تری داریم که بخواهیم حل کنیم و فرسنگ‌ها با این

حرف‌ها فاصله داریم.بگذارید بگویم نه؛ خواهش می‌کنم اینطور فکر نکنید. اتفاقا در ایران مجال

پیشرفت زیاد است و شما اگر فقط کمی به روز باشید، به سرعت از رقبایتان متمایز می‌شوید،

حالا تصور کنید که بر طبق استانداردهای جهانی بخواهید مدیریت کنید. طولی نمی‌کشد که در

این فضای سنتی کسب و کار اسم و رسم پیدا می‌کنید و طعم لذت بخش یک تغییر اساسی را

احساس خواهید کرد و اما ببینیم این اصول چه هستند.

اصلی‌ترین نقطه مشترک تمام این صدساله‌ها این است که تمام این شرکت‌ها یک هستۀ مرکزی مستحکم

دارند و در مقابل یک حاشیه‌ای که بر خلاف این هسته مستحکم و غیرقابل نفوذ، بسیار انعطاف‌پذیر و قابل

گسترش است. من در این مقاله این دو بخش را تمام و کمال برای شما باز می‌کنم که چه اتفاقی

در هر مورد می‌افتد.

بخش اول: هسته مرکزی و مستحکم

بخش دوم: ساختن حاشیه‌ای انعطاف‌پذیر

بخش اول: هسته مرکزی و محکم

اما این هستۀ مرکزی و مستحکم چگونه شکل می‌گیرد؟ این هستۀ مستحکم 3 ویژگی مهم دارد:

1- آنها به دنبال شکل دادن یک اجتماع هستند

آنها به شکل بسیار جالبی آینده‌نگر هستند و چشمشان به 30 سال آینده است. آنها می‌دانند که برای

تصاحب آینده به چیزی بیشتر از خدمات و مشتریان زیاد نیاز دارند. کسب و کارهای بزرگ یک

جامعه کوچک برای خود می‌سازند؛ یک اجتماع.

اما این کمپانی‌های بزرگ چگونه یک اجتماع ایجاد کردند و آنرا توسعه دادند؟

برای اینکه یک اجتماع حول کسب و کار خود ایجاد کنید، نیاز به آدم‌هایی دارید که به اجتماع شما بپیوندند،

اجتماع آدم‌ها نیاز به ساختن یک جهان دارد. جهانی که از قواعد خاص خود ساخته شده است. تمام این کسب

و کارها جهان تازه‌ای ساختند، جهانی که از افکار و باورهای متفاوتی ساخته شده بود و شرایط فعلی را به

چالش می‌کشید.

سرمایه گذاری برای کودکان

آنها از تاثیر خودشان بر جامعه صحبت می‌کنند و سعی می‌کنند، افکار و باورهایی را در آدم‌ها تغییر

بدهند، نگرش‌های تازه‌ای بسازند و جهان تازه‌ای خلق کنند. مثلا ناسا از اینکه چه تاثیری بر نوع بشر

گذاشته حرف می‌زند، کالج اتون از آموزش رایگان 70 کودک محروم در سال صحبت می‌کند، و رویال

کالج هنر می‌خواهد از طریق هنر و طراحی دنیا را تغییر دهد.

استعدادها به سمت این کمپانی‌ها کشیده می‌شوند تا به آنها کمک کنند به اهدافشان برسند. اما آنها صرفا

منتظر جذب شدن و آمدن استعدادها نمی‌نشینند، در عوض آنها روی کودکان سرمایه‌گذاری می‌کنند و

به آنها مهارت‌هایی که در آینده نیاز دارند را آموزش می‌دهند. برای همین کمپانی ورزشی آل بلک

یک راگبی (فوتبال آمریکایی) مخصوص برای بازی در دبستان طراحی کرد، رویال کالج هنر هر

سال یک مسابقه هنری برای افراد 4-18 سال برگزار می‌کند و ناسا سالانه یک برنامه 10 هفته‌ای

برای آموزش فارغ‌التحصیلان دبیرستان در تابستان در نظر می‌گیرد.

یک نمونه ایرانی مورد علاقه من در این رابطه سکان آکادمی است. سکان آکادمی آموزش کدنویسی

برای کودکان برگزار می‌کند. این آموزش کدنویسی به کودکان یکی از جذاب‌ترین عناوینی بود که من

در فضای مجازی ایران دیدم.

2- صد ساله‌ها روند انتصاب و تحویل پست مدیریتی را با جزییات زیاد و دقت انجام می‌دهند.

اکثر سازمان‌ها هر 5 سال یکبار مدیران رده بالای خود را عوض می‌کنند، در حالیکه در کمپانی‌های

صدساله، بعضی از مدیران تا بالای 10 سال در جایگاه خود باقی می‌مانند. این افراد به دانش کلیدی

و تاثیر کمپانی بر محیط بیرون جهت می‌دهند. صدساله‌ها روند ارتقا شغلی و تغییر مدیران را بسیار

با دقت طی می‌کنند. آنها جانشین مدیر را از 4 سال قبل مشخص می‌کنند، تحت نظر دارند و آموزش

می‌دهند. شاید برای شما خیلی دور از ذهن باشد اما تحویل دادن پست به مدیر بعدی در این شرکت‌ها

حداقل یک سال طول می‌کشد. مثلا کالج اتون هر 13 سال یکبار مدیر عوض می‌کند و روند تحویل کار

دو سال طول می‌کشد. مدیران سابق هم تا 5 سال بعد در کمپانی می‌مانند تا پیشنهادات و توصیه‌های

خود را به شرکت بدهند.

این کمپانی‌ها مدیران خودشیفته را استخدام نمی‌کردند! 

در عوض آنها مدیران متواضعی را استخدام می‌کردند که عاشق یاد گرفتن از مدیران سابق بودند.

بیشترین تمرکز مدیران جدید بر این است که وقتی کمپانی را ترک می‌کنند چه شکلی خواهد بود،

آنها چه تغییری توانسته‌اند در آن ایجاد کنند و با مدیریت آنها در آینده چه ارزشی به آن کمپانی اضافه

خواهد شد؛ نه اینکه دائما فکر کنند وقتی پست را تحویل گرفتند کمپانی چگونه بود و چه مشکلاتی

سر راهشان قرار داشت.

3- صراحت و صداقت پایدار، عمل کردن در میان عموم، کمک کردن به دیگران

نکته آخر هستۀ مستحکم درون این سازمان‌ها، عمل کردن در میان عموم مردم است. این حرف به چه معناست؟

دقت کردید که در یک شیرینی فروشی، شیرینی‌ها را در ویترین می‌چینند؟ با این کار شما محصولات

را می‌بینید و انتخاب می‌کنید. حالا فرض کنید به همین شیوه جلوی چشم خودتان کل مراحل پخت

شیرینی انجام بشود. در این شرایط هم شما به چیزی که می‌خورید اعتماد کامل خواهید داشت و

هم کسی که کیک را درست می‌کند با دقت زیادی این کار را انجام می‌دهد چون می‌داند که شما او

را تحت نظر گرفته‌اید.

این کار در صدساله‌ها باعث بالا بردن پروفایل کمپانی و تشویق کارمندان به داشتن عملکرد بهتر

می‌شود. یکی از مدیران کالج اتون می‌گوید: “از لحظه‌ی اولی که کارم را شروع کردم می‌دانستم

که با دقت رصد می‌شوم. نه تنها توسط همکارانم و افراد داخل کالج، بلکه توسط افراد بیرون هم رصد

می‌شوم. من نمی‌توانستم اشتباهی بکنم و بقیه متوجه آن نشوند و در این مورد کالج با همه جاهایی که

کار می‌کردم متفاوت است.”

شفافیت مفهومی است که اصلا در ایران جا نیفتاده و یکی از مهم‌ترین تقابل‌های فرهنگ شرقی و غربی است.

بعضی از صدساله‌ها در برنامه‌هایی شرکت می‌کنند که همه‌ی دنیا می‌بینند مثل سفر به ماه برای ناسا

یا مسابقات المپیک برای آل بلک و آن کمپانی‌هایی که برنامه‌های این چنینی برگزار نمی‌کنند، مثل

رویال کالج هنر، استدیوهایشان برای دیدار عموم باز و در دسترس است. این کمپانی‌ها کارهای

بزرگ و خلاقانه انجام می‌دهند و از طریق کتاب، فیلم و مقاله این کارها را با دیگران به اشتراک

می‌گذارند. مثلا مهندسین ناسا کارهای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کنند و آل بلک یکبار از

آمازون خواست یک فیلم مستند درباره‌ی اینکه آنها چگونه کار می‌کنند، از آنها بسازد.

این مصداق بارز شفافیت است؛ شفافیت مفهومی است که اصلا در ایران جا نیفتاده و یکی از مهم‌ترین

تقابل‌های فرهنگ شرقی و غربی است. در فرهنگ شرقی تصور بر این است که هر چیزی که

اسرارآمیزتر باشد، برای همگان بیشتر جذابیت دارد و شاید در تربیت تمام ما ایرانیان این میل به

مرموز و ناشناخته بودن به صورت ناخودآگاه وجود داشته باشد. از طرف دیگر این مرموز بودن حتی

در مواردی برای ما مزیت رقابتی در میان سایر رقبا محسوب می‌شود. تصور می‌کنیم که تمام اسرار

بیزینس ما و فوت و فن کوزه کری باید فقط نزد خودمان محفوظ بماند و هر چقدر دیگران کمتر سراز

کارمان در بیاورند موفق‌تریم. اما …

نه اشتباه است. این مصداق عقب ماندگی ماست. این همان داستان پیشرفت جهان غرب و عقب ماندگی

جهان سومی‌هاست. شاید عصبانی شوید، اما پیش از عصبانی شدن کمی فکر کنید .

و اما بخش دوم افسانۀ این کسب و کارهای صدساله

بخش دوم: ساختن حاشیه‌ی انعطاف‌پذیر

در حالیکه صدساله‌ها یک هسته مرکزی بسیار مستحکم دارند، برای بهتر شدن و به روز ماندن،

موج‌هایی شکننده در قسمت‌های حاشیه خود ایجاد می‌کنند تا این قسمت‌ها مثل هسته مرکزی پایدار

و محکم نباشد، بلکه دائما در حال به روز شدن، پیشرفت کردن و انعطاف‌پذیری نسبت به تغییرات

باشد. اما چگونه؟

1- آنها بهترین‌های دنیا را پیدا می‌کنند و با آنها به صورت پاره‌وقت کار می‌کنند

در حالیکه اکثر کمپانی‌ها تلاش می‌کنند که نیروهای کار و استعدادها را از آن خود کنند و تغییر و چرخش

آنها را کم کنند، صدساله‌ها برعکس عمل می‌کنند. آنها 70 درصد نیروها را به صورت پاره وقت استخدام

می‌کنند. به همین دلیل آنها بیش از صدها همکار دارند. این کار باعث می‌شود تا یک موج ادامه‌دار از

ایده‌های نو بسازند و همیشه به روز بمانند. صدساله‌ها در اشتراک نیرو با دیگر کمپانی‌ها همکاری می‌کنند.

این کار نه تنها باعث می‌شود آنها پر از ایده‌های نو باشند، بلکه آنها به گنجینه‌ی عظیم‌تری از استعدادها

دسترسی دارند، استعدادهایی که مشغول کارهای ارزشمند در جاهای دیگر هستند.

برای مثال رویال کالج هنر می‌گوید: ” ما نیازی نداریم که نیروهای تحصیلکرده منحصرا برای ما کار

کنند. در عوض به نیروهایی نیاز داریم که فعالیت‌های ما  را دائما بازتعریف کنند. دقیقا به همین دلیل

ما از مدیر بخش دیزاین کمپانی فورد خواستیم تا به صورت پاره‌وقت در پروژه تحرک هوشمند با ما

همکاری کند، در حالیکه هنوز با فورد هم همکاری می‌کرد.” یا مثلا رویال کالج موسیقی می‌گفت:

“ما با فارغ‌التحصیلان در ارتباط هستیم و از آنها می‌خواهیم هر موقع کار جالبی انجام دادند، دانش و

تجربه‌شان را با ما به اشتراک بگذارند.”

همچنین این کمپانی‌ها حواسشان جمع این موضوع است که ایده‌های قدیمی را بازتولید و بازیافت نکنند.

مثلا کالج اتون می‌گوید: “ما دائما در جست‌وجوی دانشجوهای جدید، متنوع و مختلف هستیم تا توانمندی

و گوناگونی مجموعه را افزایش دهیم. برای این منظور سال پیش 21 درصد از دانشجوها را به مبلغ

مجموعا 7 میلیارد پوند بورس تحصیلی کردیم. هدف ما این است که با پیدا کردن منابع مالی مختلف،

کمتر بر شهریه دانشجو تکیه کنیم.”

همینطور که آنها داده‌های و ایده‌های نو از کارکنان داخل شرکت می‌گیرند، از خارج کمپانی هم ایده‌های

زیادی می‌گیرند. نه اینکه از بهترین‌ها دنباله‌روی کنند، بلکه سعی می‌کنند بهترین‌ها را پیدا کنند و از آنها

چیز یاد بگیرند. مثل کمپانی آل بلک که با مجموعه‌ای از افراد از جمله نیروی دریایی آمریکا همکاری کرد

تا یاد بگیرد چطور مدیریت سازمانی را بهتر پیش ببرد.

تصور من این است که انحصارطلبی هم یکی دیگر از آن اخلاق‌های نادرست شرقی است. در ایران همه

از به اشتراک گذاشتن واهمه دارند. شاید باورتان نشود اما کمپانی‌های بزرگی هستند که در قراردادهایشان

ذکر می‌کنند که تا 5 سال بعد از خروج از شرکت هم نیروهایشان حق همکاری با شرکت رقیب را ندارد.

من به شخصه از این انحصارطلبی بیزارم و در آرزویی روزی هستم که ما و رقیبانمان همه در کنار هم

رشد کنیم، بزرگ شویم، آموخته‌هایمان را به اشتراک بگذاریم و حتی فراتر از این صدایمان در مقیاس

جهانی شنیده شود.

2- آنها روی بهتر شدن متمرکز هستند، نه بزرگ شدن

کمپانی‌های زیادی هستند که با غرور از اینکه چقدر نسبت به سال پیش پیشرفت کرده‌اند، حرف می‌زنند،

اما این برای صدساله‌ها آنقدر معنایی ندارد. رشد کردن و بزرگ شدن کمپانی برای صدساله‌ها عصبی

کننده است. مثلا رویال کالج می‌گفت: “ما نیاز داریم به اندازه کافی بزرگ باشیم تا به لحاظ مالی مستحکم

باشیم و تاثیرگذار باشیم. اما نه آنقدر بزرگ که تمرکزمان از بین برود یا کنترل از دست ما خارج شود.”

89 درصد کمپانی‌های صد ساله‌ی دنیا کمتر از 300 نیروی کار تمام‌وقت دارند. یک تحقیق نشان می‌داد

که انسان می‌تواند حدود 150 رابطه‌ی اجتماعی مستحکم داشته باشد. درنتیجه با شنیدن نتیجه‌ی این تحقیق

کوچک ماندن این شرکت‌ها برای ما معنی می‌گیرد. به همین دلیل کالج‌هایی که ما بررسی کردیم هر سال

دو سوم از دانشجویان متقاضی تحصیل را رد می‌کنند و مثل خیلی از رقبا حاضر نیستند در کشورهای خارجی شعب بزنند.

کمپانی آل بلک همیشه بعد از هر موفقیت بیشتر از قبل تلاش می‌کرد چون اعتقاد داشت که بعد از موفقیت به احتمال بیشتری شکست به سراغشان می‌آید.

همان طوری که بزرگ شدن آنها را می‌ترساند، موفقیت هم باعث ترس آنها می‌شود. صدساله‌ها به جای جشن

گرفتن موفقیت‌ها سعی می‌کنند موفقیت خود را ارزیابی کنند تا ببینند آیا این موفقیت به جای دیگری آسیب رسانده

یا نه و کجا می‌توانستند بهتر باشند. (این به نظر من یکی از کلیدی‌ترین نکات کمپانی‌های موفق است.

کمپانی‌هایی که صرفا با موفقیت در یک یا دو معیار در ورطه جشن و پایکوبی نمی‌افتند و موفقیت بیش از

آنکه باعث شادی برایشان شود، باعث فکر کردن و عمیق‌تر شدن می‌شود) این صدساله‌ها با دقت و وسواس

جزییات را بررسی می‌کنند و هر فاکتوری که بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را به صورت علمی آنالیز می‌کنند.

مثلا کمپانی شکسپیر می‌گوید: “ما از اینکه بیشتر از 20 درصد ایده‌های جدیدمان جواب بدهند وحشت

داریم، چون به این معنی است که احتمالا چندان هم جدید نیستند!” یا مثلا ناسا بعد از پروژه‌ها تقریبا

دو سال وقت صرف می‌کند تا از کارمندان درگیر پروژه اطلاعات کسب کند که این فعالیت چطور

پیش رفت تا با دقت آن را آنالیز کند. کمپانی آل بلک همیشه بعد از هر موفقیت بیشتر از قبل تلاش

می‌کرد چون اعتقاد داشت که بعد از موفقیت به احتمال بیشتری شکست به سراغشان می‌آید. آنها ترجیح

می‌دهند آرام آرام پیش بروند تا اینکه یک موفقیت بزرگ ناگهانی نصیبشان شود. چون وقتی اینطور

پیش می‌روند، اشتباهات خود را به راحتی اصلاح می‌کنند و دیگران نمی‌توانند از آنها تقلید کنند چون

به جای اینکه یکباره 1000 درصد پیشرفت کنند هزار بار 1 درصد پیشرفت می‌کنند.

3- در نهایت کار هوشمندانه‌ی صدساله‌ها این است که یک خانواده هستند.

صدساله‌ها افرادی که شبیه به هم هستند و نزدیک به هم فکر می‌کنند را در یک گروه قرار می‌دهند

تا پروژه‌های مشترکی با هم انجام دهند. (به جای اینکه روی کارآمدی گروه تمرکز کنند) و بعد این

گروه‌های متفاوت را در پروژه‌های بزرگ‌تر کنار هم قرار می‌دهند. در نتیجه افراد با سیستم‌های متفاوت

در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند و مشکلات، چالش‌ها و ایده‌هایشان را با همدیگر در میان می‌گذارند.

برای همین است که رویال کالج هنر رنج متفاوتی از دانشجو می‌گیرد و بی‌ربط ترین‌ها را کنار هم

می‌گذارد مثل معماری و فشن و پروژه‌های بین گروهی به آنها محول می‌کند و کالج موسیقی از استادها

می‌خواهد پروژه‌هایی که به تخصص آنها مربوط نیست را هم بررسی کنند.

این روزها مطالعات بین رشته‌ای در تمام جهان اهمیت ویژه‌ای دارد، چرا که در مطالعات بین رشته‌ای

دیالوگ و تعامل اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند و من باور دارم که سرآغاز هر پیشرفت و موفقیتی با دیالوگ

شروع می‌شود؛ دیالوگ که شاید از یک تقابل شروع شود، در ادامه چالش ایجاد کند و این چالش

شروعی باشد برای بیشتر فکر کردن.

کمپانی‌های صدساله یک ساعت از روز را به این اختصاص می‌دهند که دور هم نهار بخورند.

دقیقا مثل یک خانواده. و با این فعالیت به اینکه افراد از یکدیگر یاد بگیرند کمک می‌کنند. به گفته

رویال کالج هنر، آنها زمان زیادی را صرف کردند تا به معماران ساختمان کالج بفهمانند چقدر غذاخوری

برایشان اهمیت دارد و از آنها خواستند غذاخوری بزرگی در مرکز بسازند تا بتوانند همه افراد را در آن جمع کنند.

حالا یک سوال خیلی خیلی مهم‌تر اینجا مطرح می‌شود.

آیا شما می‌توانید صدساله بشوید؟

برای جواب این سوال به بخش دوم مراجعه فرمایید.

برچسب ها

شیدا عزیزی

شیدا عزیزی 33 ساله ، دکترای زبان انگلیسی، علاقمند به ورزش ، نقاشی و فیلم نامه نویسی. سعی دارم که متفاوت ترین مطالب را برای شما در بتویاد بنویسم. امیدوارم از مطالبی که برای شما فراهم میکنم راضی باشید.

نوشته های مشابه

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

همچنین ببینید

بستن
error: کپی کردن مطالب از سایت بتویاد ممنوع میباشد

Adblock رو غیر فعال کنید

بخشی از درآمد سایت با تبلیغات تامین می شود لطفا با غیر فعال کردن ad blocker از ما حمایت کنید